わいん家 中央区 南船場の資料公開！

宿泊客数の季節間や日ごとの変動の中で、多様なサービスの品質を平準化するために、経営基盤の強化を通じて従業員を安定雇用することが、加賀屋にとって大きな経営課題である。
まず、宿泊客数の変動に対応するために、加賀屋ではいくつかの取り組みを行っている。
たとえば、常に必要な数の従業員数を確保しょうとすれば、最大宿泊客数で従業員数が決まってしまう。
これでは、繁忙期には適切であるが、閑散期は人が余る。
これを回避するために、加賀屋では顧客満足を最大化するだけでなく、最小の人員で、必要なサービスを提供できるようにしている。
その一つが前述した、顧客満足につながらないムダなサービスの積極的排除である。
また、繁忙期でも、時間によって必要な作業量が変動する。
フロントでの作業はチェックイン時よりチェックアウト時のほうが集中する。
土産物店も、チェックアウト時間の前後に、多くの宿泊客が訪れる。
宿泊客の自動車の玄関への配送も、従業員が行わなければならないが、その作業が必要なのはチェックイン時とチェックアウト時だけである。
当たり前であるが、チェックアウト時に、土産物店やフロントの業務を担当の従業員だけで行おうとすれば、業務量はあまりにも多く、人手が足りなくなる。
一方、経理や人事、予約処理等の業務は、チェックアウトの時間に行う必要がない。
このため加賀屋では、その時間帯にやらなければならない業務を除き、バックオフィスの従業員も、チェックアウトの時間帯は、宿泊客が多くいるフロントや土産物店、コーヒーショップ等へ赴き、作業の支援を行う。
つまり、担当者が担当の業務だけを行うのではなく、多くの従業員が他の業務を担う「多能工化」を進め、より少ない従業員数で、より多くの業務を、組織全体で効率的にこなせるようにしている。
また、株式会社加賀屋として、旅館である「加賀屋」を中核に、食泊分離のホテル式旅館の「あえの風」、料理を前面に出した「金沢茶屋」、そして女性を主要な顧客ターゲットにしている「虹と海」という姉妹旅館三軒だけでなく、レストラン一〇軒、洋菓子を提供するカフェ一軒を傘下に持つ。
さらに、二〇一〇年秋には台湾に「加賀屋北投」を開業する。
これら姉妹旅館は、ターゲットとする宿泊客だけでなく、サービスの内容や提供方法、価格帯もそれぞれ異なる。
レストランは、全国の主要都市にある。
また旅館経営のノウハウを蓄積した従業員が、持っているノウハウを他の旅館の経営に生かすために、傘下の株式会社雅総合研究所が、セナー開催や社員研修、収支計画の立案、予約やフロント業務を支援する情報シス42テムとサービスマニュアル等を提供している。
このように、加賀屋では、会社全体で多様な内容のサービスを提供することで、顧客数の変動を少しでも吸収し、従業員の安定雇用を図るとともに、高品質のおもてなしのサービスを継続的に提供できるようにしている。
高品質サービスの効率的提供へいままで説明してきたような方法で、質の高いサービスを長く提供してきたことで、加賀屋は高い顧客満足を得続け、繰り返し訪れるリピート宿泊客を数多く獲得している。
その結果、一九〇六年に部屋数二〇の小さな旅館として創業した加賀屋だったが、一九六五年に客室数四〇の「能登客殿」、七〇年に客室数三六の「能登本陣」、八一年に客室数七七の「能登渚亭」、そして八九年に客室数八一の「雪月花」とその上階にある客室数一二の「浜離宮」の四棟が建てられた。
いまでは客室数が二四六、総宿泊定員が一四五〇人という大規模な旅館となった。
年間宿泊客数は約二二万人、客室稼働率は七〇～八〇%であり、それを従業員六五〇人、うち客室係一八〇人、調理場五〇人で支えている。
さらに、製造業がこれまでに蓄積してきたノウハウを積極的に導入し、さまざまな成果を出している。
たとえば、食器洗浄機にスポンジを入れることでグラスの底部の割れを避している。
またプラスチック板に等間隔に食器とほぼ同じサイズの穴を開け、それをトレーにはめ込み、運搬時の振動で、食器がぶつかり合わないようにしている。
こうした工夫で、月一〇〇万円程度あった食器の破損金額を大きく減らすことに成功した。
機械化は調理作業にも及んでいる。
たとえば、卵は機械で割っている。
これは作業効率という観点からだけでなく、卵の割り方の違いが、料理の品質に影響しないと判断しているからである。
また、卵を機械で割るようにしたことで、加賀屋の調理師は、宿泊客にとって大きな価値を生むことになる料理の味付けや盛り付けに、その余力を割けるようになった。
このようにして、顧客満足につながる作業を客室係が模索し、それを実現するためにフロントと客室センターで旅館全体の対応方法を検討するとともに、製造業のノウハウも積極的に取り込み、顧客満足につながらないバックヤードの多くの付帯業務の効率化を徹底的に進めている。
また、効率化のためだけでなく、逆に機械化することで品質も向上する複合的な効果も得られるようにしている。
サービスの掟供作業の肉体的負担が軽減されるとともに、付加価値を生む本来業務に、従業員がより専念できるようになり、働く職場環境も良くなっている。
特に企業内保育所のカンガルーハウスに代表される女性に優しい労働環境から、加賀屋の従業員の離職率は低い。
長く働くことで、従業員一人ひとりのスキルレベルがさらに高くなり、また従業員同士がお互いのことをより深く知ることができるようになることから、仕事の連携と協力が促され、提供するサービスレベルはさらに向上する。
離職率が低ければ、採用や人材育成にかかわるコストも低く抑えることができる。
このように加賀屋は、顧客満足を効率的に高める仕組みを、サービスの提供現場に積極的に組み込むことで、繰り返し宿泊するリピート客を増やすとともに、さまざまな複合的な効果を同時に得て、長期にわたって継続的に高い評価を得続けている。
顧客満足を作る仕組みサービスを支えるマニュアルと機械加賀屋では、宿泊客が何か問題を感じれば、また何かを要望すれば、それに沿ってサービスの内容を変更する。
さらに、加賀屋が目指しているのは、常にワンランク上のサービスを提供することである。
つまり、宿泊客が求めていることを敏感に察知し、宿泊客から要求される前に、それを先回りして提供することである。
これは、宿泊客が自らの要望を具体的に認識していないこともあれば、そのようなことを依頼してもよいのかと悩んでいる場合もあるからである。
そのために、客室係は、一人ひとりの宿泊客と会話し、観察したほうがよいことを常に考えることで、単なる満足ではない、期待を超えるサービスを、宿泊客一人ひとりに提供できるようにしているのである。
本章ではこれまで、加賀屋が提供するこのような高品質のおもてなしのサービスの背後に、そのサービスを支える仕組みがシステムとして作り込まれていることを、明らかにしてきた。
部屋の中でくつろぐ宿泊客が目にするのは、笑顔で気働きする客室係の姿だけで、まったく目に映らないバックヤードに、多くの機械や情報システム、マニュアル等が、サービスを支える仕組みとして存在していることを、どの宿泊客も実感することはできないであろう。

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